[要員工走路,老闆說了算?]
我們都以為,被失業一定是有原因。尤其沒失業過的人都會這麼想,一定是工作不努力、態度不佳,或是做不出成績……這些都有可能。但是不少時候,原因根本是莫名其妙,套一句俗話說:「怎麼死的都不知道。」假使知道死因,恐怕會從墳墓裡跳出來,因為死不瞑目,無法安息,就像這位「鯊魚夾大媽」。
在我的最新著作《失業教我們的事:想吃雞腿,就別勉強啃雞肋》裡,說了很多莫名其妙被失業的故事,這一則堪稱第一名。有一家一百人公司占了三個樓層,其中一位四十五歲女員工因為公務需要,每天都要來到最上面一層樓。那是老闆辦公的地方,老闆每天都會看到她,而每次都會翻白眼,還跟人資主管說:
「給她調個工作,別讓她再出現。」
這名員工哪裡知道自己早就不知不覺被鎖定,還每天照例出沒。直到有一天,老闆終於忍無可忍,把人資主管叫來下最後通牒:
「這個鯊魚夾大媽今天不消失,明天就是你消失。」
這名員工到底惹到老闆什麼,注意到老闆的關鍵字了嗎?居然是頭髮上的那個鯊魚夾!是不是匪夷所思?後來我跟一位心理師提到這個例子,他相當專業地反問我:
「這位老闆在過去的成長過程中,是不是有哪位女性讓他感到受創,而她也是用鯊魚夾?」
喔,喔,原來如此。這的確是有學理根據,我們之所以討厭某些人,其實不見得他們本身有問題,而是他們在長相或行為上跟過去我們討厭的人相似,使得我們產生移情作用,殃及無辜。所以這樁被消失事件,未必是鯊魚夾大媽不對。可見得在職場,小則被老闆嫌惡,大則被公司失業,未必錯在自己,而且恐怕連老闆也說不清楚真正的原因,因為那些他討厭的女性早早已經躲到潛意識裡,而難以察覺。
不少老闆或主管都是這類「性情中人」,興之所至要開鍘誰誰誰,完全違反勞基法,很容易反過來被勞動局開鍘,這自然成了人資的挑戰,怎麼讓違法的被失業合法化?
有一名人資主管在臉書上寫了一篇他的日常,提到在他們公司,升遷有所謂三人小組,全是副總級,必須三位都同意才升得了。可是其中一位副總日前很生氣一名員工,二話不說就批了解雇,對方得立馬打包滾蛋。這位人資說:
「升一個人要動員三位副總討論再三,裁一個人只要一位副總動動兩片嘴皮子。」
但是這樣裁員是不合法的,這位人資主管勢必得忙到人仰馬翻,為什麼?在《勞基法》中,不論裁員或資遣都有嚴格條件。比如第十一條講的是資遣,必須具有以下情事之一者,否則雇主不得預告勞工終止勞動契約:
1.歇業或轉讓時。
2.虧損或業務緊縮時。
3.不可抗力暫停工作在一個月以上時。
4.業務性質變更,有減少勞工之必要,又無適當工作可供安置時。
5.勞工對於所擔任之工作確不能勝任時。
是否符合以上這些條件,口說無憑,不僅必須是事實,還要舉證才行,並且經得起驗證。第一至第三項如歇業或轉讓,或是虧損或業務緊縮,或是不可抗力暫停工作在一個月以上,都是不容置疑的事實,舉證容易,可以提出財務報表來支持。至於第四與第五項就困難多多,有一段流程要走,無法「殺人不眨眼」,不能今天跟員工提,明天就要員工走,必須事前磨刀一陣子才能夠祭出這兩條。
通常,當人資接到老闆或主管的資遣名單之後,都有一定的流程要進行,像是先要跟員工談話,告訴對方公司對他的評價、哪裡需要改善,而公司願意給一段時間讓他改善,比如三個月之後要改善到哪個地步,也就是設一個目標,有具體數值,像是製造不良率必須降到三%以下,或者月業績做到三十萬元等。
假使這名員工是因為能力不足、經驗不夠,公司還必須提供培訓計畫,讓員工有時間精進;或是安排轉調到更合適他從事的部門。這一切該做的都做了,「仁至義盡」、無可挑剔之後,等到改善的截止時間,再來做成果的檢驗。員工若是達標,公司就不能資遣;若是未達標,而且態度不佳,公司在評估之後,確定不留人,才可以辦理資遣。
因此資遣一名員工,不如想像中的容易。當然,能夠做到這樣一絲不苟,還是大企業居多,特別是上市上櫃企業。一般中小型公司沒這麼嚴謹與周全,勞工權益比較不具保障性。偏偏台灣的中小型公司占九七%,勞工占七成以上,散見在網路上的勞資爭議,多半是規模小、勞工以藍領或灰領為主的公司。
現在勞工權益高漲,申訴管道也多,人資都小心翼翼,期待一切風平浪靜。最怕員工事後在網路上爆料,鬧上媒體渲染成波,滾出雪球般的大風暴,重創公司的「徵才品牌」。日後要洗白品牌更要花上數倍的時間與力氣,人資主管還可能因此黑掉,最後變成自己要捲鋪蓋走路。一位人資主管在受訪時說:
「我們最怕公親變事主。」
人資部負責考勤、考績、薪資核定,以及資遣、裁員等事情,一個不小心就會成為萬箭穿心的箭靶,很少員工真正去了解他們的處境有多難為。每次遇到資遣,有經驗的人資會加派保全人員,避免跳樓的不幸,或是設備上的破壞。一位人資告訴我,任職的公司在基隆河畔,他老是失眠,因為--
「夢到有員工跳河。」
在我的最新著作《失業教我們的事:想吃雞腿,就別勉強啃雞肋》裡提到,在這個時刻,人資有很多技巧可以使用,然而最重要的是不要陷入「誰對或誰錯的無限迴圈」裡繞不出來,按照SOP速戰速絕。不過我訪問過的人資都說,真心很重要,員工都會感受到。像是通常人資會開兩張證明,一張是非自願離職證明,讓員工得以請領失業補助;另一張是離職證明,不寫說理由是資遣或開除,方便員工之後順利求職。
不論資遣﹑裁員或開除,人資主管普遍認為,最高原則是站在員工的立場,關心他,協助他。歸納起來,他們共同認為以下這五件事對員工最實用:
1.算對錢,協助他拿到應得的薪資、資遣費。
2.了解他,協助解決他可能發生的問題。
3.指導他,協助他拿到政府的失業救助。
4.輔導他,協助他找到下一份工作。
5.留電話,協助他離職後的各項相關服務。
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﹝各位老闆們,想要專心賺錢,就別做這件事…﹞
在一群人中,大C很容易會被一眼瞥見,藏都藏不住,因為她身上有一股濃到化不開的外商氣息,大器﹑開朗﹑外向,一派西式作風。但是,我萬萬沒有想到她是外商總經理!後來知道了,百思不解,這位大人物來上我的寫作課,究竟是為了哪樁﹖她說:
「我要幫公司打品牌呀!」
再仔細一聊,發現我們是同行!她以前是大企業的人資主管,後來新加坡來台開分公司,延攬她當總經理,要在台灣打開一個全新市場,向中小企業推廣一個顛覆性的做法,就是你不需要也雇不起人資長,可以採用共享制,包給這家管理顧問公司,由他們統籌一切的人資業務,從招募﹑培訓到薪酬等全都可外包。
大C非常認真,上課後也是每周交一篇文章,這是她的第2篇,寫得很專業,也很好看,特別在此跟你分享!她的筆名是「人資好夥伴 Christine」,新加坡商 意聯國際公司台灣區負責人,文章連結在此,歡迎大家按讚﹑留言與分享喔~
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﹝新創老闆們,想要專心賺錢,就別做這件事…﹞
Hi, 新創公司的老闆或前老闆們,如果你五年內曾經創業失敗過,或者正煩惱公司營運不善,擔心氣數不久了,正在思考要如何打包下架而痛苦不已時, 不要哭哭喔,這證明你是 正 常 人!你並不寂寞,因為你跟這個行業的99 % 的創業家一樣。
根據經濟部中小企業處創業諮詢服務中心統計,新創公司一年內倒閉的機率高達90%,而存活下來的10%中,又有90%會在五年內倒閉。也就是說,能撐過前五年的創業家,只有1%,前五年陣亡率高達99%。
新創公司的七大死因
以上新創公司陣亡的統計數字可能各家說法略有出入,但新創公司超高比率的”夭折率”的確嚇人!專家說,新創公司通常有以下死法:
不了解市場需求的「摔死」;
費用只出沒進的「餓死」;
不懂授權分工的「忙死」;
專業不被認同的「悶死」;
同時接太多案子的「脹死」;
被邪惡的對手由背後「刺死」;
還有,太有良心讓帳款放太久,造成資金流周轉不足而「被佛心害死」。
由上述的“死因分析“可以看出,失敗的新創公司常常是花了過多的人事成本,但員工沒有發揮產出應有的產值,造成進度落後,加上收入有限或發生收付款條件不佳,發生創業早夭的慘劇也是可預期的!
為了解決這些非預期的管理問題,常常會占去創業者多數的時間與精力。 前兩天一個由美國回來,做頂級商務業務的年輕老闆跟我抱怨,他為了找員工,要自己去設計面試的流程與刊登徵才廣告,看到《就業服務法》新規定,要揭示徵才的薪資範圍,這個問題就卡住他兩個星期,這期間客戶幾個大單,他也只能忍痛放棄了。
我聽了他的陳述,內心一陣抽痛呀!如果這家公司早用到我們提供的服務,幾萬美金的單子就撿回來了!
在我20多年的人資實務累積的心得是,企業在成長過程中有不同階段,不管是初期創業、正式營運、籌備上市、企業轉型、合併求生、每個階段要做好的人力資源的重點工作大不相同。
新創公司最要緊的人資任務就是找對的精英上車。因為新創公司存活的關鍵因素就是以小博大,要用最少的人力與成本,創造最大的利潤。
再者,因為人少事多,很多任務分工是無法釐清的,所以初期人力除了要有具備專業的技能外,還必須是對公司的商業模式或產品技術有著堅定的信念與信心,他們之間也要信任基礎,才能不計較的付出時間與精力。
沒有人和,一切是空
但是,多數新創公司進用的員工時,因為沒有人資專業,通常不會注意新人的理念或特質,入職後也未能做好留才措施,於是同仁對公司的未來沒有認同與熱情,於是員工們在乎的就是權利與義務,領一份錢,做一分事,反正一切該有的新資﹑該休的假,通通不能少,所有的問題就是老闆問題。
這樣的公司,通常是溝通成本高,運作管理效率差。創業老闆每天得花大量的時間去處理自己不拿手的人事問題,常常導致決策速度呆滯。團隊中因為缺乏信任基礎,造成彼此的猜忌與不和諧,人力與訂單的流失問題就浮現了。
這就是新創公司的成立時,即便算好了「天時」,掌握了「地利」,但常常死在「人和」,「人和」造成了很多新創老闆的心頭的遺憾與最深的痛!
其實,多數的新創公司的創辦人誰不希望有個管理體系,吸引對的人來共創大業,但限於公司的財力與人力,資源總要優先放在搶訂單和作廣告,真得很難做到人力資源的管理,但又常常因為人的問題而苦惱,造成惡性循環的一大痛點!
用「共享人資長」解決人才的痛點
面對這樣的痛點與困境,採用「共享人資長」服務,是最佳對策!新創團隊小而美的運作原則就是要做到「核心能力極大化,非核心業務外包化」,人資或其他後勤的業務可善用「共享經濟」的優勢,聘用外部顧問來擔任「共享人資長」,不僅費用低,還可依需求找到自己最適用的服務內容。
優秀的「共享人資長」,必須有豐富的產業經驗,能依據量身訂作的原則,用耐心與關懷,協助新創發展出公司的願景與制度,設計出實用的管理工具,形塑出同仁個個有使命必達的工作態度。
如上面老闆苦惱的例子,專業的人資長就會設計出一套招募策略,包含對外求才廣告的寫法、內部員工的推薦辦法、面談問卷的設計和主管面談的技巧、和後續的留才措施等等,這樣完整的一套做法才能找到對的人上車,並確保車上的人能發揮所長。有了好的人資長,老闆就不需要為人事問題傷腦筋,可以專心在核心業務上賺錢。
共享就是業務委外專家處理,可能會面臨需要與外部顧問花較多的時間溝通,或要處理與內部運作的整合;公司內部機密資料的安全性也可能造成委外的疑慮;但只要請有專業的人力資源顧問,透過高階主管的支持與循序漸進的溝通與導入,外包的效益一定是利多於弊。
如果你問大部份的創投家或投資基金,要去選擇的投資新創公司時的標準是哪些? 答案除了要觀察創業構想、商業模式、核心技術外,其中創業老闆的特質與核心團隊組成必是一大評估重點。創辦人的智慧與領導力決定了這家新創公司的存活與未來。
成功,就是找到行得通的元素
矽谷傳奇創業家、PayPal創辦人-《從0到1》作者彼得‧提爾(Peter Thiel)說得好,他說:「創業時要掌握核心思維,很多事情無法時十全十美,重點不是把細節全都做對,而是要讓行得通的元素更加順暢。」
聰明創業老闆核心思維就是,將專業的事交給專家做,善用外部資源,讓內部的人才管理行得通,自己則能夠開心專注在核心業務上,去追逐成功的創業旅程。
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﹝員工沒在唱高調的,要不要努力,全看給錢多少﹞
所有的調查都顯示,這個世代找工作,第一個考量的是薪水!以前的老闆給香蕉時,員工會想:「只要努力以赴﹑拿出績效,想辦法證明自己不是猴子,就會給肉吃。」現在的年輕人剛好相反,老闆只能給香蕉,他們就做猴子的事;除非老闆給得起肉吃,才會想辦法證明自己是一頭老虎。
遺憾的是,不少老闆不知道人心不古,還用上個世紀的思維在用人,難免就要踢到鐵板。我在人力銀行任職時,一位客戶徵求電話行銷人員,開出的薪水是勞基法規定的最低時薪,我勸他改成月薪金額,未獲同意,他的理由是--
「把薪水寫低,才找得到有心的員工,而不是只圖賺錢的員工,等到將來領到月薪與獎金時,看到錢變多了,他們自然就會開心和留得住。」
一問之下,才知道他吃過悶虧,曾經用漂亮的薪水吸引到一些「高手」,但是幾個月做不到業績,領不到獎金時,就紛紛落跑,造成高流動率。現在他學乖了,把薪水拉到底,不讓人產生過度期待,將來不會為了薪水獎金不符而離職。
可是,會來做電銷的人不就是為了賺錢,時薪讓人覺得非正職,最低工資更是毫無吸引力,應徵人數遠低於平均。後來客戶做了讓步,但不是在薪水上讓步,而是將徵才內容修改如下,卻完全不是重點所在
「這是一個溫暖的大家庭,同事都和善可親,相互幫忙,工作愉快。」
同時期,有另一家同業的作法完全相反,打出「年薪有機會破百萬」,應徵人數硬是衝高7倍,效果驚人!不過我不免有些擔心廣告不實,經確認以後發現,公司內的確有幾個人年薪破百萬!那麼,獎金少的人會不會高流動率?
「當然不會!只要年薪破百萬的人一直留在公司,對於其他同事來說,就是一個努力的目標,人人都想變成他們!」
在徵才影片上,一家訴求溫暖,一家訴求高薪,到最後誰勝出?從點閱與應徵人數來看,不言可喻,是高薪勝出!也就是說,在應徵中小企業時,求職者看重的是薪資;即使現在拿不到高薪,也要有願景,看得到未來可以領到高薪。是啊,對於一般人來說,工作求的就是賺錢,富了之後才來談自我實現,這是求職者的優先順序。
媒體經常報導科業的分紅金額,像是大立光﹑台積電﹑鴻海等,殊不知其他企業領得並不多。有一位年輕工程師也以為,凡是科技業皆雨露均沾,即使生病也不請假,天天工作18小時,凌晨下班,使命必達。兢兢業業1年之後,在看到分紅金額的那一刻卻昏了過去,只有5萬多元…悠悠甦醒過來之後,指天發誓:
「從今天開始,我不要再努力工作,我要每天準時下班!」
後來學長跑來告訴他,在費用分紅化之後,他們便不再賣肝,也不看主管臉色,一概準時下班,主管也對他們莫可奈何。現在科技業為了留住人才,雖然沒有股票分紅,也發現金分紅,不無小補。顯然,不論公司規模大小,員工都是最在意的是「錢」!
日本暢銷書作家上山昇是經營奇才,在武藏野公司擔任董事總經理,兩度榮獲日本經營品質獎。武藏野原本是經營不善的黃昏企業,而且是黑心企業,16名主管當中,只有2名正職,其他14名是約聘或工讀;大學畢業的只有2名,5名曾經是飆車族,1名是統管過三多摩地區的太妹。來面試的人,經常被堵在門口抽菸的員工嚇到,他們的頭髮都剃了花紋,彷彿走錯路,誤進黑幫應徵小弟。
上山昇改造這家公司的做法,入世而現實,就是給錢!員工被交派任務時,最關心的是努力完成之後,能拿到多少錢,所以小山昇這樣下指令,「你做這件事,可以拿到1千日圓」、「你沒做好這件事,少領獎金1萬日圓」。用金錢規範員工,結果證明是對的,利潤連續15年創新高。
「員工的幹勁,其實靠金錢決定。」
上山昇還有一招,鼓勵員工計算工作10年將會領到的薪水,讓他們知道,業績最高的與最低的會有1千萬日圓的差額,員工心裡一驚,「哇,差這麼多!」就容易激發出員工的動力。上山昇明白一個至為淺顯的道理:
「員工不是為了公司而努力,而是為了自己的獎金而努力。」
而上山昇給錢的方式,也都超有感!不只算得到,還要看得到、摸得到。發給獎金時,不是匯款入帳,而是在眾人面前頒發現金。由績效最差的員工負責數錢和裝袋,從最多錢裝到最少錢,實實在在感受到張數變少、重量變輕、厚度變薄。頒發也有技巧,由業績差的遞給業績優的,便摸得出自己和別人的差異。
經過上山昇改革,武藏野現在是讚譽有加的良心企業,員工加班時間自平均76小時減至35小時,這是因為上山昇規定,在業績不掉的前提之下,只要加班時數比去年減少,就可以領到獎金。減少的加班費不是公司收回去,而是吐出來作為獎金。加班少的人雖然加班費領得少,獎金卻領得多,一來一回收入未減少,效率卻大為提高。
上山昇在經營上創造了奇蹟,於是日本有不少社長付出1天36萬台幣做跟班,幫他提公事包,學習實戰經驗,還預約到1年後。其實說穿了,他的經營要領只有一個,認清員工來上班為的是賺錢,錢給得慷慨﹑透明﹑有方法,員工就會自動自發努力認真。
愛錢,是人性!工作賺錢,天經地義!沒有雇不到的好人才,只有給不起的好薪水,台灣的老闆應該要學的是「給錢」,求才或留才就不再是問題。
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